Лагерь Нового Поколения — менеджмент нового поколения!

Лагерь Нового Поколения - менеджмент нового поколения!

Говоря о лагерях нового поколения мы прежде всего говорим о детях. Это действительно совершенно необычная среда для общения и развития тех детей, которым это нужно. Небыстро и непросто формировалось представление рынка о лагерях нового поколения. Первым преставлением был образ этакого пятизвездочного отеля для детей, т.к. впервые детям был обещан туалет в номере, стильный дизайн помещений, бассейны, горки и шведский стол. Спрос был во много раз превышающий предложение, но пришлось приложить усилия для того, чтобы этот образ разрушить, т.к. в наши задачи не входило обслуживание «завсезаплативших» и «всесебепозволяющих». Нашей задачей было дать возможность детям попасть в среду, где на него не давили взрослые при осуществлении собственного выбора – выбора в мелочах (когда встать, что съесть), но при этом осознанного и ответственного.
После того, как усилиями маркетинга удалось скорректировать первый образ, появился второй – также не очень соответствующий действительности. Ожидания клиентов сводились к тому, что ребенок выбор делает сам, но за этот выбор все-таки должны отвечать вожатые или кто-то там еще. Ну, например, если немалолетний ребенок прорвался за территорию за пивом, то виновата в этом охрана.
Детский бизнес в принципе непростой, т.к. в отличие от большинства других, он имеет ярко выраженного пользователя услуги (consumer), но также и клиента плательщика (customer), которых как правило двое, если бабушка с дедушкой не очень активные. Большой трудностью для маркетинга, являющегося центром разного рода выдаваемых гарантий является определение клиента. Кто наш главный клиент – ребенок? родитель? бабушка? С точки зрения классичской теории – кто платит, тот и клиент, но если мы с этим согласимся, то мы никогда не получим удовлетворенного клиента, т.к родители ожидают от отдыха одного, а ребенок совсем другого. И если ребенок приедет нуедовлетворенным, то и родители не будут довольны.
В итоге мы вынуждены были перестать стесняться и честно заявить рынку: наш клиент – это ребенок. Лагеря нового поколения – это лагеря ДЛЯ нового поколения.
Заявляя это рынку, т.е. детям, родителям, операторам и агентам детского рынка, продажная ценность продукта упала. Во-первых, родители с большим удовольствием платят за реализацию своих капризов, а не своих детей (это и понятно, они же лучше знают, что нужно детям). Как тут не вспомнить старый еврейский анекдот. Мама Сара вываливается всем телом в окно и кричит:
— Абраша, домой!
— А что, я уже наигрался?
— Нет, ты уже проголодался.
Во-вторых, операторам объяснять родителям и агентам, что свобода выбора для ребенка – это хорошо, особенно, если лично они так не считают – это неподъемная задача. Почему же мы приняли такое непопулярное для бизнеса решение – фокусировать свое внимание на ценностях для детей? Потомучто другое было бы неискренним, и это – раз. Потомучто мы увидели серьезную неудовлетворенность на нашем рынке детского отдыха – это именно развивающие личность лагеря, и это – два.
Никто до этого не предлагал развитие личности ребенка (кстати, мы на рынке с лагерями нового поколения уже седьмой год, а никто даже не пытается это повторить по существу, а не на уровне заявлений). Начиная от великих брендов типа «Артек» или «Орленок», где во главе угла – коллективные решения, государственные цели, и заканчивая модными частными проектами (перед каждым из них преклоняюсь, лишь пытаюсь отстроиться от их идеологии) – нигде нет фокуса на развитии личности ребенка.
Итак, приезжая в лагерь нового поколения, ребенок может рассчитывать на то, что никто из взрослых не будет принимать за него решение, чем заниматься, куда идти, с кем дружить, что есть и когда вставать. В итоге, принимая собственные решения и получая практически моментально обратную связь (обиды друзей, упущенные возможности и т.д.), ребенок может корректировать свою модель поведения и получать собственный опыт и новые знания. Почему это не происходит дома или в школе? Ни родители, ни учителя не позволяют ребенку ощутить ценность и важность собственных решений – это система, и она всех ровняет. Если что идет не по плану – есть рычаги, есть возможность воспитания через колектив.

Чего же не хватало нам для того, чтобы фокус на ценностях ребенка приобрел привлекательность как бизнес модель? Осознанного менеджмента нового поколения.
Уже банально звучит, но кадры решают все. И если большие транснациональные компании могут решать (как им кажется) эту пробему путем приобретения дорогих специалистов в необходимых количествах, не выхоя за рамки рентабельности, то для детского лагеря, даже с ценой выше среднего – это непозволительная роскошь. Какие же еще трюки может предложить классический менеджмент, кроме известного – чтобы корова менше ела и больше давала молока, ее нужно менше кормить и больше доить.
Частью технологии, позволившей ответственно и качественно реализовать идею лагерей нового поколения явилась КУЛЬТУРА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ — это особый стиль менеджмента, автором которого является професор менеджмента В.А. Белошапка, доктор экономических наук, внедривший его уже в двух десятках украинских компаний.
Суть этого метода заключается в том, что тяжелое бремя финансовыой ответственности, которое всегда несут на себе собственники, теперь распределятся между вссеми сотрудниками, имеющими отношение к продажам либо к созданию продукта (т.е. просто все), получая при этом то, что на самом деле важно и ценно для сотрудника. В этой парадигме отсутствуют понятия планы, намерения и старання, здесь есть тема обязательств, которые не могут быть не выполнены. Собственники больше не думают над системой мотивации, над ней думают сами сотрудники. Пользуясь алегориями, можно сказать, что в системе перестают работать люди, которые могут копать, а могут не копать, в компании остаються только те, кто не может не копать. Звучит сказочно, в это трудно поверить, и это не так легко внедрить, как легко сказать. Подробно с этой системой можно ознакомиться в статье В.А. Белошапки «РЕЗЕРВЫ РОСТА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ БИЗНЕСА В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО СПАДА». В статье показано, что в условиях экономического спада для большинства компаний важно активизировать поиск резервов повышения рыночных результатов. Также идентифицированы три группы таких резервов и представлены логика и последовательность управленческих действий по их использованию.
Важным и одновременно тонким моментом для реализации любого замысла, распространаящегося на большую группу людей, является проблема «как договориться?». Как договориться о единых ценностях, как нести общий энергетический и интеллектуальный посыл клиентам, как сделать, чтобы в компании установились единые стандарты качества, проводниками ктороых захотел бы стать каждый сотрудник?
Договориться позволяет технология. Детские лагеря нового поколения работают по технологи, которая позволяет:
1. Не используя «боГатый внутренний мир» каждого из сотрудника (а ведь в основном — это студенты, в голове которых и так царит сумбур), уметь решить любую педагогическую задачу (именно задачу, а не проблему).
2. Не использовать в работе с детьми повышенный тон.
3. Допустить к работе только тех, кто имеет искреннюю мотивацию к развитию и личностному росту и может развивать детей.
4. Пробудить в детях желание жить осознанно и активно (другие варианты – активно и неосознанно, неосознанно и неактивно, осознанно, но не активно).
5. Договориться с детьми о соблюдении Законов (их четыре, и они простые: нельзя пить спиртное, курить и пр.; нельзя несанкционированно покидать территорию лагеря; нельзя мшать отдыхать другим; нельзя портить чужое имущество) в обмен на полную свободу выбора собственного сценария отдыха.
6. Не снабжать сотрудников бесконечными инструкциями, а принять от них обязательства, согласно которым, их участок работы будет сделан безупречно.
7. Формировать объективный набор клиентских ожиданий.

Это лишь неполный перечень тех ценностей, которые можно приобрести, используя технологичный менеджмент в лагерях нового поколения.
Элементы технологии:

1. Школа вожатых. Она проводится с октября по май. Несколько этапов школы позволяет проводить на каждый послідующий этап «неслучайных» людей. Школа вожатих заканчивается ЭКЗАМЕНОМ.
2. Экзамен. Это отдельный элемент технологи, т.к. он предлагает решить педагогические задачи без применения своего личного богатого опыта, без манипулятивных «фишек», которыми снабжают студентов педагогические ВУЗы. Экзамен позволяет выявить, насколько претендент овладел ИНСТРУМЕНТАМИ (часть технологии), которые позволяют решать педагогические задачи через вопросы, на которые отвечают дети.
3. Инструменты. Это четыре картинки, на которых наглядно отражены все ценности, о которых мы договорились. Эти картинки потом присутствуют рядом с вожатыми везде: в вожатских тетрадях, на стенах в отрядных холлах, в ПАСПОРТАХ.
4. Паспорт. Это документ, который удостоверяет личность резидента лагеря нового поколения. В нем есть описание всех четырех инструментов, и в случае, если ребенок проявил понимание и осознанное использование конкретного инструмента, он получает на соответствующей страничке специальную печать. Эти печати может поставить вожатый, если он является НОСИТЕЛЕМ ПЕЧАТИ. Если ребенок освоил все инструменты, он получает в паспорт «королевскую» печать почетного резидента лагеря нового поколения. Эту печать может поставить только директор лагеря, заодно проверяя, не получил ли кто-то печати безосновательно.
5. Носитель печати. Это вожатый, который сдал экзамен блестяще. Он не просто освоил инструменты, он настолько глубоко в них разобрался, что готов этому обучать других. Любой вожатый в любое время может попросить у директора сдать экзамен на звание «Носитель Печати». При успешной сдаче, он получает печати и специальный знак отличия, чтобы дети видели, кто может поставить печать в их паспорт. Паспорт нужен ребенку еще по одной причине. На каждом паспорте есть индивидуальный штрих-код, который позволяет пользоваться ТЕРМИНАЛОМ качества.
6. Терминал. Сенсорное устройство (внешне похожее на терминал для пополнения счета или информационный терминал в аэропорту), которое кроме различных информационных блоков (меню, расписание студий, клубов, спортивных мероприятий, телефоны сотрудников) содержит блок оценки качества. Каждый ребенок, поднеся штрих код к считывающему устройству может моментально оставить обратную связь, если ему что-то понравилось или наоборот – расстроило). Для руководства – это средство объективной оценки выполнения взятых сотрудниками ОБЯЗАТЕЛЬСТВ.
7. Обязательства. Это термин, заменяющий в культуре результативности термины: планы, намерения, желания, старания. Обязательство – это то, что не выполнить невозможно. И только те сотрудники, которые выполняют свои обязательства, могут остаться работать в компании.

Вот и замкнулся круг. Все началось с нового стиля менеджмента в лагере нового поколения, и этим же все закончилось. Это действительно работающий механизм, позволяющий не допустить циничных (невыполнимых) заявлений. Это механизм, позволяющий говорить всем сотрудникам на одном языке и позволяющий оправдывать ожидания, которые формирует не отдел маркетинга, а каждый сотрудник в соответствии с принятыми в компании ценностями.
Внедрение данной технологии позволяет очень легко и быстро выявить нелояльных сотрудников с одной стороны, а с другой стороны позволить выявить и дать возможность расти и развиваться тем, кто искренне ценит конкурентную и развивающую среду в компании. Ну, и самое главное – внедрение этой технологии позволило нам решить главный конфликт интересов. Мы, наконец, смогли найти баланс между фокусом на ценностях ребенка, и привлекательностью бизнес-модели.